剛剛過去的3·8大促，行業(yè)變化的暗流潛藏在不聲不響的水面之下。

拼多多將戰(zhàn)線提前至2月28日，并發(fā)放滿減消費券包；天貓延續(xù)了年貨節(jié)的官方直降做法；京東的百億補貼欄目在3月6日0點正式上線；短視頻平臺的電商直播間，低價的字眼也是頻頻出現(xiàn)。

沒有了充斥著成交數(shù)據(jù)的戰(zhàn)報，和以往618、雙十一等大促節(jié)點的短期降價不同，這一次3·8大促的意義更像是一聲號角，各家電商紛紛借此來喊話，他們打算把原來大促GMV的短兵交接，變成價格上的長線作戰(zhàn)。

(資料圖片僅供參考)

“定價即經(jīng)營”，這是稻盛和夫的“經(jīng)營十二條”里廣為流傳的一條。各大電商這場圍繞著低價的大戰(zhàn)，比的到底是什么？

零售的奧義，是低價

縱觀零售行業(yè)發(fā)展的歷史，每次有新的領(lǐng)先者脫穎而出，總是伴隨著更低的商品價格。而更低的價格，來源于對整個業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和優(yōu)化。

1930年，美國人Michael Cullen創(chuàng)辦了全世界第一家現(xiàn)代化超級市場，他通過現(xiàn)代化的收銀、核算和訂貨系統(tǒng)，加快了商品的流通速度，降低了人工和倉儲成本。開業(yè)前夕，他預(yù)言“人們會擠破我的大門，因為我將帶領(lǐng)他們掙脫高價的桎梏，走入低價的樂園?！?/p>

沃爾瑪自創(chuàng)立之初的一切經(jīng)營策略，都以低價為出發(fā)點，在細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)上會嚴(yán)格到半張包裝紙和半條繩子的維度，在戰(zhàn)略層面則愿意投入4億美元去發(fā)射專用衛(wèi)星。沃爾瑪也因此在1987年建立起全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心，實現(xiàn)了一個大型連鎖零售商的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，使低價和盈利兼得成為可能。

到Costco，倉儲會員店這種新業(yè)態(tài)開始登峰造極。通過精簡SKU達(dá)到比傳統(tǒng)商超更低的運營費用，并且主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，Costco用低價高質(zhì)吸引到大量消費者，創(chuàng)造出通過會員費賺錢的新模式。

而隨著電商渠道的出現(xiàn)，將零售從重資產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)，省掉了昂貴的地產(chǎn)、店面租賃費用，甚至節(jié)省了大量消耗成本的中間環(huán)節(jié)，就在成本上占了優(yōu)勢，使價格成為電商從創(chuàng)立之初就秉持的殺手锏。

不管是通過技術(shù)創(chuàng)新去推動還是通過先進管理去優(yōu)化，零售行業(yè)的競爭內(nèi)核在于效率的提升，但價格是最重要的表現(xiàn)形式。

在對低價的追逐中，京東是一個典型，也是一個異類。

從2010年開始，京東陸續(xù)在圖書、家電等已經(jīng)有巨頭盤踞的領(lǐng)域突出重圍，最大的“武器”就是提供比傳統(tǒng)渠道更低的價格。

然而，在追求低價的同時，京東又選擇以自營模式起家，自建倉儲、物流，搭建起從工廠到消費者手中的商品零售供應(yīng)鏈，放棄了電商輕資產(chǎn)的模式，成為唯一一家重資產(chǎn)的電商企業(yè)，但也在商品質(zhì)量、物流速度和服務(wù)水平上建起了護城河。

歸根到底，零售的本質(zhì)是要為消費者提供低價好物。絕對的低價有著永恒的吸引力，但并不是唯一的決定性因素。劉強東將用戶體驗細(xì)分為產(chǎn)品、價格和服務(wù)三要素，在不同的時代背景和客觀條件下，消費者對這三要素的優(yōu)先度會有浮動變化，零售商也需要因時因地制宜。

而此時此刻，所有電商企業(yè)面臨的毫無疑問是個新的競爭轉(zhuǎn)折點。

首先是消費者觀念正在發(fā)生顯而易見的變化。根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《2023年中國消費者報告》，越來越多的中國消費者轉(zhuǎn)向價格更具競爭力的渠道，更積極地尋求折扣和促銷。但消費并未降級，消費者對于產(chǎn)品品質(zhì)的要求也在提升。人們想要的不是絕對的低價，而是真正的高性價比。

同時，復(fù)雜多變的國際貿(mào)易環(huán)境使得外貿(mào)形勢依然充滿挑戰(zhàn)，而國內(nèi)經(jīng)濟正在復(fù)蘇，2023年被商務(wù)部定為“消費提振年”。在上游全面開工、供給充足的情況下，想要提振消費，壓力自然來到了價格這邊。

京東超市體驗與生態(tài)部負(fù)責(zé)人譚橋英對36氪表示，電商行業(yè)進入第三個十年，整體容量增長變緩，到達(dá)新的競爭階段，而行業(yè)基建已經(jīng)基本搭設(shè)完畢，產(chǎn)品供給充足、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升?！爱?dāng)品質(zhì)、服務(wù)和整體的效率都達(dá)到一個新的高度后，再重新去審視價格，其實是渠道和行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的一個必然階段?！?/p>

低價只能是渠道和品牌的博弈？

對價格重新審視后的新要求，可以概括為：要低價，但不要劣質(zhì)品的低價，也不要包裝出來的低價。

按照傳統(tǒng)模式，渠道希望以更低的價格創(chuàng)造更好的用戶體驗，但商家需要盈利，那么交易環(huán)節(jié)讓出的低價，就只能從上游環(huán)節(jié)找回來。最簡單粗暴的做法，就是掛羊頭賣狗肉，砍去生產(chǎn)成本。于是，消費者最終買到的，就成了9塊9六十瓶的飲料模型，或者是6塊6兩個比核桃還小的柚子，對商家和渠道的信任，也會在這個過程中迅速消耗。

這就意味著，渠道和供應(yīng)商之間，必須找到共贏點。

但實際上，零售渠道與品牌商并不是零和博弈，共同的利益能夠?qū)⒍咴谏顚哟芜B接得更加緊密。優(yōu)秀的零售公司，會在要求最低價格的同時，給予供應(yīng)商一系列的協(xié)助舉措。比如說將賬期穩(wěn)定在一個月，為供應(yīng)商現(xiàn)金流減負(fù)，或者是共同開發(fā)差異化包裝、產(chǎn)品，甚至是自有品牌，在保證質(zhì)量的情況下減少成本。

C2M（Customer-to-Manufacturer，定制化生產(chǎn)）反向供應(yīng)鏈，是一種將消費者的需求與供應(yīng)商直連，實現(xiàn)按需生產(chǎn)的模式。

“顛覆性創(chuàng)新”理論創(chuàng)始人克萊頓·克里斯坦森曾做過一次創(chuàng)新調(diào)研：絕大部分企業(yè)做的新產(chǎn)品，只有5％能獲得成功。剩下95%的產(chǎn)品所花費的研發(fā)費用，便成了沉沒成本。兩個數(shù)字之間的差距，對品牌來說就是巨大的成本負(fù)擔(dān)。不管是零售渠道還是供應(yīng)商，都希望通過C2M模式提高企業(yè)新品研發(fā)的成功率，找到針對該痛點的一種解法。

比如說，Zara、優(yōu)衣庫等快消服裝品牌就在不斷嘗試C2M，希望在滿足消費者個性化需求的基礎(chǔ)上持續(xù)提升效率。

這種模式，同樣是各大零售電商渠道重點投入的戰(zhàn)略。其中，京東背靠渠道優(yōu)勢和供應(yīng)鏈技術(shù)，打造了3C家電、生鮮食品等多個賽道的C2M反向供應(yīng)鏈，相比生產(chǎn)成本和倉儲成本較低的服裝，這些賽道門檻更高。

其中一個典型例子，是京東超市烘焙類商品暢銷榜第一的提拉米蘇。京東生鮮烘焙類目買手劉澤宇告訴36氪，根據(jù)對行業(yè)的觀察分析，他和團隊發(fā)現(xiàn)提拉米蘇品類的產(chǎn)品大多使用人造奶油為原材料，消費者對原料更好的冷凍蛋糕存在更多的需求。這類食品，保存期短、對冷鏈技術(shù)要求高，因此研發(fā)成本高。

發(fā)現(xiàn)需求后，京東超市有針對性地與源頭工廠達(dá)成合作，希望研發(fā)出一款100%動物奶油和動物黃油、不含防腐劑的冰鮮提拉米蘇蛋糕，同時保證低價。

為此，京東超市的買手團隊從最上游選廠、訂貨，在口感、原料、品控有保障的前提下，選擇了成本報價最低的工廠和商品。在研發(fā)過程中，依靠渠道穩(wěn)定的流量和數(shù)智化供應(yīng)鏈，京東超市通過快速將銷量提升到行業(yè)前幾名的操盤能力，快速消化新產(chǎn)品庫存，減輕了產(chǎn)品迭代的成本，進而能夠不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

此外，因為深入地掌握從交易到履約、服務(wù)的完整供應(yīng)鏈，京東超市不僅能根據(jù)消費者反饋為工廠提供產(chǎn)品味道和口感方面的建議，還能夠提出包裝盒如何設(shè)計才能適應(yīng)快遞配送模式、配方如何調(diào)整才能更適合冷鏈運輸?shù)确矫娴木_需求，進一步提升了研發(fā)的回報率。

在對蛋糕本身的配方反復(fù)調(diào)整了約20次后，京東超市最終研發(fā)出一款受到消費者好評的提拉米蘇蛋糕，截至目前銷量已超20萬。

價格優(yōu)勢是暢銷的前提。京東穩(wěn)定的渠道流量帶來了規(guī)?；少?，分?jǐn)偭嗽?、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的成本。而京東后端的供應(yīng)鏈，也降低了倉儲和流通成本。

在采購鏈條長、季節(jié)性強、倉儲要求高的生鮮類目上，京東供應(yīng)鏈控制成本的能力，體現(xiàn)得更為突出。

榴蓮以每個數(shù)百元的售價成為當(dāng)今昂貴的水果之一，長期以來，國內(nèi)市場被泰國榴蓮壟斷，價格較高、銷售周期較短。

2022年9月，中國放開越南榴蓮進口政策，京東生鮮買手胡威在那之前已經(jīng)開始尋找好的貨源。越南干堯榴蓮最好吃的時候是11月到1月，如果探訪原產(chǎn)地、找供應(yīng)商等前置環(huán)節(jié)沒有提前規(guī)劃好，很容易錯過最好的銷售時期。

通過京東超市長期以來在水果行業(yè)深耕，胡威第一時間找到了合適的合作供應(yīng)商，幫忙找果園看果子，對熟度、糖分、水分等各項標(biāo)準(zhǔn)采取了嚴(yán)格的品控，再通過規(guī)模化采購與果園進行低價談判。

簽完了130噸榴蓮的包銷協(xié)議，京東超市把它們從胡志明市走陸路運輸?shù)綇V州，到達(dá)國內(nèi)后，再由雙班貨車司機晝夜不停地奔馳，把榴蓮送往各地大倉。2022年11月8日，首批13噸干堯榴蓮被拉進了京東北京的大倉，接著，出現(xiàn)在京東超市的頁面上。

在這整個過程中，京東的冷鏈技術(shù)將貨柜溫度保持在13攝氏度到15攝氏度，這個溫度能夠最大程度地讓榴蓮熟度不變，減少了果品的損耗。又通過數(shù)智化供應(yīng)鏈進行智能補貨和協(xié)同，降低了倉儲費用。二者相加，意味著節(jié)省了不少履約成本，也意味著消費者能夠以實惠的價格吃到時令的干堯榴蓮。

根據(jù)2022年年報，京東自營商品的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在30天左右。與零售同行的數(shù)據(jù)對比一下，有極致效率之名的Costco，平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是29.5天，沃爾瑪則是44.5天。但值得一提的是，Costco極致效率的前提是它的SKU數(shù)量只有數(shù)千。而京東的自營SKU數(shù)量級已達(dá)千萬，能夠?qū)崿F(xiàn)同水平的庫存周轉(zhuǎn)率，靠的就是十多年間搭建起來的數(shù)智化供應(yīng)鏈。

通過C2M模式降低生產(chǎn)研發(fā)成本，增加銷售端的確定性，再通過供應(yīng)鏈技術(shù)減少倉儲成本。只有先幫助供應(yīng)商和品牌實現(xiàn)了上游成本的減負(fù)，供應(yīng)商才會愿意給到下游零售商低價。

可以說，京東不惜放棄輕資產(chǎn)模式去打造自己的供應(yīng)鏈，就是奔著這個目標(biāo)，而京東超市打出“京東超市巨超值”的slogan，則是這一目標(biāo)的具象化。

但問題是，這個目標(biāo)真的達(dá)到了嗎？達(dá)到之后，京東超市又該如何把低價的大旗扛起來，帶著它一起前行？

低價可以成為常態(tài)嗎？

京東的口號是“多、快、好、省”，每一個字都是優(yōu)化用戶體驗的一個維度，能夠看出京東一切經(jīng)營的核心，都圍繞著用戶體驗。這也是京東買手文化貫徹的理念。

通過自營和供應(yīng)鏈的建設(shè)，京東建起了“快”和“好”兩方面的護城河，但關(guān)于“省”的核心追求也一直都在。去年國際形勢發(fā)生變化之時，京東超市食用油類目買手葉承志通過多年經(jīng)驗判斷食用油生產(chǎn)會受到嚴(yán)重影響，立即聯(lián)系某知名食用油品牌，提前用5000萬元，以原價格鎖定了一批食用油，并在去年2月后依然以原價出售，在歐洲葵花籽油價格翻番的情況下，國內(nèi)各個渠道價格紛紛上漲之時，穩(wěn)住了京東超市食用油品類的價格，并未漲價。

盡管能從這樣的事例中看出京東的低價DNA，但不可否認(rèn)的是，隨著用戶增長變緩，京東產(chǎn)生了“是否在追求利潤增長中喪失了低價優(yōu)勢”的反思。

2023年，京東零售選擇以“低價”來重新提升用戶體驗。而低價的背后，需要更充足的商品供給，需要開放平臺開放生態(tài)更加繁榮，有海量商家提供海量商品，這樣自然就能讓成本最低、價格最低的商品涌現(xiàn)出來。

3月13日，京東大商超開放平臺業(yè)務(wù)舉辦的商家大會上，京東集團副總裁、京東零售大商超事業(yè)群開放平臺業(yè)務(wù)部總經(jīng)理任濤就表示，京東超市開放平臺業(yè)務(wù)也將面向個人和個體工商戶全面開放，商家經(jīng)營更加靈活。

開放生態(tài)的建設(shè)對于獲取增量的作用已早有驗證。2022年，京東超市開放生態(tài)銷售份額在下沉市場中的占比已經(jīng)超過50%，已有超2萬家商家實現(xiàn)連續(xù)兩年持續(xù)增長，靠的就是“好價格”，也就是高性價比。

如今京東超市進一步升級開放生態(tài)，不僅在招商策略上大開綠燈，推出了0平臺使用費和技術(shù)服務(wù)費等涉及商家入駐經(jīng)營各個方面的一攬子舉措，更是把重點放在了價格和流量聯(lián)動機制的優(yōu)化上。

譚橋英告訴36氪，“今后，不管自營還是開放平臺，誰能夠給消費者更好的體驗，京東超市就會讓誰獲得更多的流量，而體驗三因素中最重要的肯定是價格?！?Change or Die，京東似乎下定了變革的決心。

決心不光體現(xiàn)在平臺內(nèi)商家生態(tài)的變化，消費者最為關(guān)注的百億補貼，也是一步重要的棋。

京東集團CEO徐雷在2022年年度財報發(fā)布后的電話會議中談及百億補貼時，先是表示“補貼對于利潤率影響非常低，我們有信心控制這一影響”，然后又說到，京東常態(tài)化百億補貼的目的，是希望引導(dǎo)用戶從大促囤貨到認(rèn)可天天低價，拉動以前占比相對較低的日銷。

翻譯一下，不管是開放生態(tài)還是百億補貼，京東想要做的，是重新構(gòu)建起一個消費者能隨時放心買低價的場域。就比如之前提到的提拉米蘇，不管是大促期間還是平時，價格都沒有太大浮動，始終做到同品質(zhì)產(chǎn)品中的低價。

相比打下3C等高單價商品的價格，整體降低購買頻率更高的民生必需品的價格，難得多，卻更能滲透進消費者生活的方方面面，使其重新塑造起對京東的低價心智。

為此，京東超市已經(jīng)做好了成為先鋒的同時打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！懊鎸θ魏我粓稣?，我們會通過各種方法去實現(xiàn)。”譚橋英這樣表達(dá)京東超市自上而下的決心。在大促這樣高流量的節(jié)點，京東超市會設(shè)立專門團隊，通過人工與機器相結(jié)合的方式去確保價格優(yōu)勢，對數(shù)萬個高頻購買的SKU進行全網(wǎng)比價。而在日銷中，則會通過智能中臺和業(yè)務(wù)部門的配合，更多地依靠機器系統(tǒng)地進行比價。

京東超市推動全網(wǎng)比價的底氣，則來源于十多年來構(gòu)建起的供應(yīng)鏈體系，能夠為全產(chǎn)業(yè)鏈帶去效率的提升。

對于大品牌商來說，京東超市能夠幫助其實現(xiàn)全渠道多終端多場景的營銷和銷售觸達(dá)，從下沉市場挖掘增量。

對于更多的供應(yīng)商來說，京東超市能夠幫助其更好地釋放產(chǎn)業(yè)活力，甚至幫助地區(qū)實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興。

對于所有的消費者來說，則能夠通過高質(zhì)量又實惠的一塊蛋糕、一個榴蓮、一桶油開始，提高生活品質(zhì)。

Retail is detail。零售的盈利空間，是依附于供應(yīng)鏈的每一個細(xì)節(jié)，通過更低的運營成本和更高的運營效率去實現(xiàn)的。不管是通過縮減流通環(huán)節(jié)降低加價率，數(shù)字供應(yīng)鏈技術(shù)提升流通效率，還是通過集中化規(guī)模采購攤薄成本，又或者依靠買手貫徹低價好物的信念，從全世界范圍內(nèi)不斷尋找同等質(zhì)量更低價格的貨品，這些都是方法，也是支撐京東超市將低價進行到底的法寶。引入更多中小商家共建開放生態(tài)，更體現(xiàn)了京東超市進一步促進低價策略的決心。

這意味著，低價絕不僅僅是一次大促節(jié)點的閃電戰(zhàn)。能把低價持續(xù)多久，并保持消費者體驗和上下游的健康生態(tài)，才是決定零售電商前路的勝負(fù)手。

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