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編者按:鮑勃·艾格是美國(guó)知名商人及傳媒高管,在 2005 年到 2020 年擔(dān)任迪士尼首席執(zhí)行官。艾格接下職務(wù)時(shí),迪士尼股價(jià)為 23.8 美元,宣布卸任時(shí)股價(jià)漲至 128 美元,翻轉(zhuǎn)為 15 年前的 5 倍以上,他是怎么做到的呢?本文來(lái)自編譯。
圖片來(lái)源:Unplash
(資料圖片)
2005 年 3 月的一個(gè)星期六,鮑勃·艾格(Bob Iger)給史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)打了電話。他剛剛被任命為華特迪士尼公司的新任首席執(zhí)行官,他想與喬布斯接觸,因?yàn)槠た怂梗▎滩妓沟碾娪爸破瑥S)與迪士尼之間的關(guān)系已破裂許久。艾格一直認(rèn)為迪士尼應(yīng)該收購(gòu)皮克斯,所以他問(wèn)喬布斯,他們是否有辦法再次合作。喬布斯回答說(shuō)?!昂冒桑铱床怀鍪虑闀?huì)有什么不同,但是,當(dāng)然,當(dāng)塵埃落定時(shí),讓我們保持聯(lián)系。”
2006 年,迪士尼以 74 億美元的價(jià)格收購(gòu)了皮克斯,而這只是為了擴(kuò)張迪士尼商業(yè)版圖(專營(yíng)權(quán)及收益可觀的 IP)的第一筆收購(gòu),后來(lái)鮑勃·艾格又收購(gòu)了《星球大戰(zhàn)》、漫威、21 世紀(jì)??怂沟?IP。
作為經(jīng)理和教師的兒子,艾格通過(guò)年復(fù)一年的努力爬到了公司的頂峰。1974 年,他從 ABC(美國(guó)廣播公司)電視布景助理干起。后來(lái),他逐漸升職為 ABC 娛樂(lè)公司的負(fù)責(zé)人,然后是其母公司 Capital Cities/ABC(首都城市傳播公司)的 CEO。
在 1995 年迪士尼收購(gòu) ABC 的 10 年后,艾格在 2005 年成為整個(gè)集團(tuán)的首席執(zhí)行官。在任職 15 年后,他于 2020 年退休,并決定專注于寫(xiě)回憶錄。在這本書(shū)中,我們發(fā)現(xiàn)了成為一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者需要的素質(zhì)以及他所信奉的核心原則。在這篇文章中,我也會(huì)用自己的一些經(jīng)歷來(lái)闡釋艾格書(shū)中的例子。
一.不要讓野心阻礙機(jī)會(huì)的到來(lái)
一心想著未來(lái)的工作或項(xiàng)目,你就會(huì)對(duì)自己所處的位置不耐煩。你對(duì)目前所擁有的責(zé)任不夠重視,所以野心帶來(lái)的后果可能會(huì)適得其反。重要的是要知道如何找到平衡點(diǎn)——做好工作;要有耐心;尋找機(jī)會(huì)參與進(jìn)來(lái),發(fā)展和成長(zhǎng);通過(guò)態(tài)度、精力和專注度,讓自己成為老板們感到機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)必須求助的人之一。
人們很容易對(duì)渴求的晉升感到不耐煩,然后因?yàn)榍蠖坏眯挤艞墶0裰?,由于他在迪斯尼的職業(yè)生涯非常長(zhǎng),他有機(jī)會(huì)在某一天成為首席執(zhí)行官,但他從不知道這件事究竟何時(shí)會(huì)發(fā)生。在他升職之前,公司的首席執(zhí)行官一直是邁克爾·艾斯納(Michael Eisner),艾斯納在過(guò)去 21 年里一直掌管著公司。
在我朝九晚五的工作中,我曾多次目睹野心是如何阻礙了機(jī)會(huì),甚至也阻礙了進(jìn)步。我記得一個(gè)同事抱怨沒(méi)有得到加薪(在一個(gè)聚會(huì)上,大多數(shù)人都開(kāi)始醉了),而她是在幾個(gè)月前才開(kāi)始在這家公司工作的。
在接下來(lái)的 2 到 3 年里,她成功地獲得了一系列不錯(cuò)的晉升,當(dāng)我們被收購(gòu)時(shí),她很好地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì),換了一個(gè)部門(mén),擔(dān)任另一個(gè)更重要的角色。她一直做得很好,但她最近宣布辭職,將在月底離開(kāi)公司。除非你對(duì)自己的工作不滿意,否則沒(méi)有充分的理由去這么做。但她太急躁了,想爬得更高,所以她把目光投向另一家公司的另一個(gè)職位。除非她改變對(duì)成功的態(tài)度,學(xué)著去培養(yǎng)耐心,否則她很可能也會(huì)對(duì)這個(gè)新職位感到厭煩。
二.領(lǐng)導(dǎo)者不能悲觀
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你不能把這種悲觀情緒傳遞給周圍的人。這是對(duì)士氣的破壞,它會(huì)耗盡精力和靈感。決策應(yīng)該是以一種保護(hù)性、防御性的姿態(tài)做出的。
鮑勃·艾格用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的惡性循環(huán)總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力中的悲觀主義問(wèn)題,如圖所示(悲觀主義-偏執(zhí)疑慮-戒備心重-討厭風(fēng)險(xiǎn)):
艾格的前任邁克爾·艾斯納以悲觀著稱,在他任職的后期,隨著壓力增加,悲觀情緒越來(lái)越嚴(yán)重。正如艾格所指出的,“悲觀的態(tài)度成為了常態(tài),這讓他失去了隊(duì)伍,變得越來(lái)越與世隔絕。”
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,其實(shí)沒(méi)什么完美的方法處理壓力,但如果你讓它妨礙了你的決策,它將對(duì)你的公司更加不利。許多年前,在我們被收購(gòu)之前,甚至在疫情發(fā)生之前,我們的初創(chuàng)公司做得不是太好。我們擅長(zhǎng)與新客戶簽約,但不善于在他們的合同到期后留住他們,結(jié)果到了年底,我們的資金不斷流失。到了這一步,投資者就會(huì)開(kāi)始對(duì)是否注入更多現(xiàn)金感到猶豫。
我的首席執(zhí)行官和管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有屈服于壓力,也沒(méi)有失去冷靜,而是聚在一起,決定徹底改變做事的方式。他們實(shí)施了 OKR 戰(zhàn)略(Objective Key Results 目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果),這是一個(gè)基于總體長(zhǎng)期目標(biāo)和持續(xù)進(jìn)展的框架,而不是硬性的短期目標(biāo)。結(jié)果,這個(gè)策略確實(shí)拯救了公司。在實(shí)施該戰(zhàn)略一年多后,我們的首席執(zhí)行官以 3000 萬(wàn)美元的價(jià)格賣掉了這家公司,并在 48 歲的時(shí)候退休。
三.公司文化以優(yōu)先事項(xiàng)為基礎(chǔ)
如果領(lǐng)導(dǎo)者不說(shuō)清楚他們的優(yōu)先事項(xiàng),那么他們周圍的人就也不知道他們自己的優(yōu)先事項(xiàng)應(yīng)該是什么。時(shí)間、精力和資金都被浪費(fèi)了。組織中的人遭受不必要的焦慮,因?yàn)樗麄儾恢浪麄儜?yīng)該專注于什么。效率低下,挫折感增強(qiáng),士氣低落。你可以為周圍的人(當(dāng)然也包括他們周圍的人)的士氣做很多事情,只要把‘猜測(cè)’從他們的日常生活中移除就行了。
在宣布邁克爾·艾斯納將卸任首席執(zhí)行官時(shí),董事會(huì)就在尋找替代者了,于是鮑勃·艾格開(kāi)展了一項(xiàng)內(nèi)部活動(dòng),以獲得盡可能多的董事會(huì)成員和決策者的支持。其中一些方法是勾勒出公司應(yīng)該依靠的三個(gè)明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng),以便向前推進(jìn):
1. 將公司的大部分時(shí)間和資金投入到創(chuàng)建高質(zhì)量的品牌內(nèi)容上。
2. 最大限度地?fù)肀Ъ夹g(shù),首先使用它來(lái)創(chuàng)造更高質(zhì)量的產(chǎn)品,然后以更現(xiàn)代、更與人們息息相關(guān)的方式接觸到更多的消費(fèi)者。
3.成為一家真正的全球性公司。迪士尼擁有廣泛的影響力,但它需要更好地滲透到某些市場(chǎng),特別是像中國(guó)和印度這樣的世界上人口大國(guó)。
在艾格擔(dān)任首席執(zhí)行官的 15 年里,這三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)決定了公司的發(fā)展方向,它們幫助他做出決策,并圍繞共同的愿景建立起一種文化。以下是艾格為每個(gè)戰(zhàn)略支柱做決定的例子:
1.迪士尼最大的一些項(xiàng)目都是在艾格的任期內(nèi)制作的,這在一定程度上要?dú)w功于收購(gòu)了皮克斯工作室。
2.創(chuàng)建 Disney+ 是為了將流媒體帶給盡可能多的觀眾。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)檫@意味著他們會(huì)將其所有內(nèi)容從 Netflix 撤出,損失數(shù)億美元的版權(quán)許可費(fèi)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,這一押注獲得了回報(bào)。
3.艾格在其任期內(nèi)最大的項(xiàng)目之一是在中國(guó)推出了上海迪士尼度假區(qū),這也是世界上最大的度假區(qū)之一。
四.管理自己的時(shí)間,尊重他人的時(shí)間
邁克爾·奧維茨(Michael Ovitz)曾在迪士尼擔(dān)任過(guò)幾年的聯(lián)席首席執(zhí)行官。鮑勃·艾格回憶說(shuō),有一次與他開(kāi)會(huì),不得不在外面坐了 45 分鐘,等待奧維茨完成與比爾·克林頓(Clinton)的電話。另一次會(huì)議被湯姆·克魯斯(Tom Cruise)的電話打斷,還有一次被馬丁·斯科塞斯(Martin Scorsese)打斷。正如鮑勃·艾格在他的回憶錄中寫(xiě)道:
一個(gè)又一個(gè)的會(huì)議不是被取消,就是被重新安排,或者被縮短,迪士尼的每個(gè)高管都在背后竊竊私語(yǔ)說(shuō)他是一個(gè)多么糟糕的人。
你面對(duì)的人不管是湯姆·克魯斯也好,馬丁·斯科塞斯也好,還是一個(gè)普通員工也好,都不重要。最優(yōu)秀的管理者會(huì)明白,時(shí)間管理是經(jīng)營(yíng)成功公司最重要的組成部分。如果你和某人有一個(gè)會(huì)議,你有責(zé)任確保會(huì)議不會(huì)被打斷,并且你能給對(duì)方以充分的關(guān)注。沒(méi)有什么比讓一個(gè)人感到不重要或不被傾聽(tīng)更糟糕的了。他們會(huì)沮喪地離開(kāi)那個(gè)會(huì)議,并且很可能將他們的憤怒傳遞給同事。
舉個(gè)例子,我們的首席執(zhí)行官總是對(duì)在他辦公室里開(kāi)會(huì)的人給予充分的關(guān)注,不管他是在和經(jīng)理、技術(shù)員還是實(shí)習(xí)生談話。即使在正式的工作環(huán)境之外,我記得和他一起吃午飯的時(shí)候,他也是全身心地投入到談話中,注視著我的眼睛,談?wù)撍纳蟼€(gè)周末,他的冥想精修,或者聊聊他每天在他家附近森林里跑步的事。
《復(fù)仇者聯(lián)盟4:終局之戰(zhàn)》是迪士尼的第 20 部漫威電影,也是電影史上首周表現(xiàn)最成功的影片。將這 20 部電影加在一起,平均總收入超過(guò) 10 億美元。迪士尼發(fā)行的 5 部《星球大戰(zhàn)》電影的總收入接近 50 億美元。在艾格的任期內(nèi),華特迪士尼公司的市值從 48 億美元增長(zhǎng)到 2570 億美元,增長(zhǎng)了 5 倍多。
可以說(shuō),艾格的任期對(duì)迪士尼來(lái)說(shuō)是成功的,主要原因不是他專注于賺更多的錢(qián),而是因?yàn)樗阎攸c(diǎn)放在了公司文化上,并擅長(zhǎng)尋找擴(kuò)大公司影響力的方法。
人們有時(shí)會(huì)對(duì)大的波動(dòng)望而卻步,因?yàn)樗麄冊(cè)谏吓_(tái)之前就想好了不去嘗試的理由。困難其實(shí)沒(méi)有看起來(lái)那么難。只要有足夠的深思熟慮和承諾,再大膽的想法也能付諸實(shí)踐。
謝謝你的閱讀,也希望你能享受實(shí)踐的過(guò)程。
譯者:oakmoss
關(guān)鍵詞: 首席執(zhí)行官 悲觀主義 作為一個(gè)
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