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【世界新視野】聊聊知乎未來10年的想象力問題 2022-07-15 17:44:36  來源:36氪

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯經(jīng)常被問到一個問題:未來10年,會有什么樣的變化。有趣的是,貝佐斯在回答這個問題時說,“我們更應(yīng)該關(guān)注的是,未來10年,什么是不變的?”但當(dāng)問題的對象變成知乎時,周源似乎并未給出很好的答案。

去年,正值知乎運(yùn)營10周年時,這個中國最大的在線問答社區(qū)在紐交所上市,發(fā)行價為9.5美元/ADS,但如果以上市破發(fā)為起點(diǎn),僅一年多時間,距離最高點(diǎn)13.85美元已經(jīng)一路跌去近90%,這讓兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾年后的知乎,現(xiàn)如今的市值還不如5年前的估值。


【資料圖】

到了今年,知乎在港股完成雙重主要上市,但知乎在港股發(fā)行的2600萬股份都是老股東出售的舊股。想當(dāng)年在美股上市時,在中國前五大綜合在線內(nèi)容社區(qū)里,知乎被認(rèn)為是最具有特點(diǎn)和稀缺性的標(biāo)的,現(xiàn)如今,創(chuàng)新工場、啟明創(chuàng)投、賽富投資基金和今日資本等陪跑者紛紛退局,問答社區(qū)概念的保鮮度衰減、知乎的想象力正變得越來越匱乏。

知乎港股招股說明書圖源

在回港上市時,周源曾在面向全體知乎用戶的公開信中寫道:“暫時忘記資本市場吧?!?/strong>盡管有受大環(huán)境影響因素存在,但二級市場作為反映上市公司想象力的晴雨表,恐怕難以完全擱置一旁。

貝佐斯說,所有的一夜成功,都需要花費(fèi)10年左右的時間。對一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說,10年已經(jīng)夠久了,過去的10年,知乎超越了Quora,熬死了悟空問答,沒有對手后的知乎,自己卻一直找不到合適的商業(yè)標(biāo)的驅(qū)動新的增長,以至于怎么定義成功,知乎管理層或周源本人也還未找尋到合適的解法。

01“不就是賺錢嗎?”

受到一款名為Quora的美國在線問答網(wǎng)站的啟發(fā),周源在2010年決定做知乎,次年,知乎正式上線運(yùn)營。創(chuàng)立至今,知乎已經(jīng)走過了他的第一個10年。這十年間,知乎看上去最大的改變,就是從一家初創(chuàng)小公司,成功在運(yùn)營十周年的節(jié)點(diǎn),成為了一家上市公司。

知乎的第一筆融資來自創(chuàng)新工場,2011年,知乎獲得了來自創(chuàng)新工廠的天使輪投,自此之后,知乎幾乎保持著一年一輪的節(jié)奏,在融資道路上狂奔,據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì),知乎至少經(jīng)歷7輪融資,身后站著創(chuàng)新工場、賽富投資、啟明創(chuàng)投、騰訊投資、搜狗、今日資本、華興資本、快手、百度等多家知名VC/PE機(jī)構(gòu)和明星公司。

知乎10年發(fā)展歷程圖源天風(fēng)證券交易所

很長一段時間以來,知乎一直保持著“不食人間煙火”的高格調(diào),對商業(yè)化敬而遠(yuǎn)之。周源曾在接受媒體采訪時多次提到,知乎是一次長跑,希望團(tuán)隊(duì)能夠耐心地服務(wù)于核心用戶。直到知識付費(fèi)成為風(fēng)口,作為知識領(lǐng)域的代表,知乎才順理成章地開啟了商業(yè)化長跑。

“很多人老是問我們怎么商業(yè)化,我很煩。于是我就帶著一個團(tuán)隊(duì)做了一個商業(yè)化的東西,不就是賺錢嗎?”6年前,知乎商業(yè)化第一次試水,上線了新功能“值乎”,在官方宣傳視頻中,周源輕描淡寫說的這句話,成為日后知乎商業(yè)化的一個魔咒。

賺錢很難,對于內(nèi)容社區(qū)來說尤其如此,至今還沒有哪家內(nèi)容社區(qū)能夠找到一個行得通的商業(yè)模式?;ヂ?lián)網(wǎng)變現(xiàn)的三架馬車分別是廣告、電商、游戲,其中廣告是最直接、最容易對接內(nèi)容社區(qū)龐大用戶規(guī)模的變現(xiàn)方式,在去年知乎美股上市的招股書中,廣告收入占全部營收的比例超過了60%。

根據(jù)天風(fēng)證券去年發(fā)布的一份研報,知乎的Adload在15-20%左右,這個比例是驚人的。一般來說,諸如微博、抖音這些偏媒體屬性的產(chǎn)品,其Adload普遍會高一些,但也僅維持在8-15%之間。垂直社區(qū)用戶對廣告的接受度更低一些,知乎過多的廣告侵入,對于用戶體驗(yàn)來說,是毀滅性的,這一點(diǎn)在當(dāng)年天涯、貓撲和百度貼吧的身上已經(jīng)得到驗(yàn)證,在如今“知乎變味”、“知乎故事會”的嘆息中更見真章。

嚴(yán)重依賴廣告創(chuàng)收的知乎,只能順著商業(yè)慣性不斷擴(kuò)大用戶規(guī)模。知乎在初創(chuàng)時期實(shí)行封閉邀請制,保證了問答的高質(zhì)量,塑造起專業(yè)、理想、嚴(yán)肅的品牌形象。但隨著高層戰(zhàn)略在“小眾”與“大眾”之間選擇了后者,決定成為一家“滿足更多人需求”的公司,知乎開啟了自己的下沉之路,隨之而來的,是內(nèi)容泛娛樂化、精英與大V陸續(xù)出逃,劣幣不斷驅(qū)逐良幣。

廣告與內(nèi)容生態(tài)陷入惡性循環(huán),也是知乎過去10年實(shí)實(shí)在在經(jīng)歷著的變化。

02知乎的業(yè)務(wù)焦慮

如今知乎營收主要來源有三大塊,即廣告業(yè)務(wù)、會員收入、商業(yè)內(nèi)容解決方案,職業(yè)培訓(xùn)和電子商務(wù)服務(wù)等被歸入其他業(yè)務(wù)收入。知乎2021年全年財(cái)報顯示,知乎非線上廣告業(yè)務(wù)的收入占比已達(dá)到61%,其中,商業(yè)內(nèi)容解決方案收入占比從2020年的10%進(jìn)一步提升至33%,付費(fèi)會員收入占比23%,其他占比5%。

但商業(yè)內(nèi)容解決方案其實(shí)就是基于內(nèi)容為品牌和商家提供精準(zhǔn)的線上營銷,和大眾理解的“軟廣”差別不大,本質(zhì)上仍然屬于廣告營銷,被劃分為非線上廣告業(yè)務(wù),似乎是為了讓收入結(jié)構(gòu)的故事看起來更為圓滿,將知乎商業(yè)化的想象空間做大。如果把廣告業(yè)務(wù)和商業(yè)內(nèi)容解決方案統(tǒng)一為泛廣告,那么其營收占比則高達(dá)72%,規(guī)模合計(jì)21.3億元。

問題的關(guān)鍵是,相對于頭部公司來說,知乎廣告業(yè)務(wù)的競爭力并不強(qiáng)?!?021中國互聯(lián)網(wǎng)廣告數(shù)據(jù)報告》顯示,阿里巴巴、字節(jié)跳動、騰訊、百度這四家企業(yè),廣告收入占比高達(dá)78%。而行業(yè)Top5-10企業(yè)分別是京東、美團(tuán)、快手、小米、微博和拼多多。知乎則只是5%的其他公司中的一員,一同分食剩余的寥寥在線廣告流量的,還有同為內(nèi)容社區(qū)的小紅書、B站等平臺。

《2021年中國互聯(lián)網(wǎng)廣告數(shù)據(jù)報告》圖源

不僅如此,該報告還提到,2020年和2021年,互聯(lián)網(wǎng)廣告全年收入分別同比增長13.85%和9.32%,但增幅分別為-4.35%和-4.53%,均有所下滑。廣告疲軟的大背景下,在二級市場遇冷的知乎,需要通過開拓更多的業(yè)務(wù),給市場留下更多的想象空間。

這一點(diǎn),從知乎2021年財(cái)報中可以看出,除了商業(yè)內(nèi)容解決方案,會員收入也被看做是體現(xiàn)知乎商業(yè)產(chǎn)品變革的地方,2021年,知乎付費(fèi)會員業(yè)務(wù)收入為6.69億元,同比增長108.6%,那么,知乎的會員經(jīng)濟(jì)究竟前景如何呢?

以亞馬遜為例,亞馬遜的Prime會員現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的會員體系之一,吸引了全球1.2億用戶,一年接近千元的會員費(fèi),在國內(nèi)幾乎難以想象。當(dāng)然,這主要得益于亞馬遜進(jìn)一步地細(xì)化了對快送服務(wù)的理解,除了預(yù)約特定時間送達(dá)之外,還有及時的配送狀態(tài)提醒等等。相對于競爭對手,在快遞網(wǎng)絡(luò)方面Amazon已經(jīng)形成了無法匹敵的競爭優(yōu)勢。

無獨(dú)有偶,正如”服務(wù)即亞馬遜“一樣,”流媒體即Netflix“。Netflix“流媒體+自制內(nèi)容”的商業(yè)模式形成的內(nèi)容壁壘和版權(quán)獨(dú)占,促進(jìn)了用戶付費(fèi)的營收增長,使公司有更多的內(nèi)容預(yù)算,更多的內(nèi)容投資反過來又繼續(xù)促進(jìn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的增長,最終兌現(xiàn)更多營收(會員規(guī)?;駻RPU),這樣的飛輪效應(yīng)使Netflix一舉成為全球流媒體巨頭,也成為會員經(jīng)濟(jì)的典型玩家。

反觀知乎會員服務(wù)體系“鹽選會員”,提供的會員權(quán)益主要包括解鎖優(yōu)質(zhì)答案、免費(fèi)聽電子書和Live。問題是,在知乎上看電子書不如閱文和微信讀書、聽Live不如得到和喜馬拉雅,付費(fèi)解鎖優(yōu)質(zhì)答案則更有涸澤而漁的意味。作為一個問答社區(qū),尋找自己關(guān)心的問題的答案本就是使用軟件的根本目的,將知名博主的優(yōu)質(zhì)答案鎖上,對于用戶來說,顯然容易產(chǎn)生強(qiáng)制付費(fèi)和趁火打劫的不適感。

不僅如此,將最主要的會員權(quán)益綁定在答主一方,也決定了知乎會員付費(fèi)業(yè)務(wù)較低的天花板。無論是亞馬遜還是Netflix,都是平臺方在提供一些對用戶而言極具價值的服務(wù)或內(nèi)容,但答主并不是知乎的獨(dú)占資源,況且答主也并沒有從會員收入中獲得太多分成。帶來的直接后果是,知乎沒辦法將答主鎖定在知乎,近年來大批優(yōu)質(zhì)博主的流失,使知乎內(nèi)容的質(zhì)量壁壘逐漸坍塌,讓用戶能夠心甘情愿為知乎付費(fèi)的理由正越來越少。

03知乎的第二增長曲線在哪?

查爾斯·漢迪在《第二曲線:跨越“S型曲線”的二次增長》中講道:在第一曲線達(dá)到巔峰之前,找到驅(qū)動企業(yè)二次騰飛的第二曲線,并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)之前開始增長,企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)成長S曲線圖圖源

亞馬遜的增長曲線大概是最好的范本。亞馬遜發(fā)展到今天經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)變遷,比如最先開辦在線書店,對標(biāo)美國線下的巴諾書店;然后發(fā)展在線電子商務(wù),成為全品類電商,對標(biāo)沃爾瑪;當(dāng)然,讓亞馬遜真正封神的,就是從2006年就開始秘密部署、持續(xù)重金推進(jìn)的“云計(jì)算”,即AWS業(yè)務(wù),如今,AWS 在全球云計(jì)算市場占比一半,對亞馬遜的利潤貢獻(xiàn)占比高達(dá)63%。

從某種程度上來說,亞馬遜的AWS云計(jì)算業(yè)務(wù)再造了一個全新的亞馬遜。AWS出現(xiàn)后,企業(yè)又多了一種選擇,即無須投入巨額固定資產(chǎn),無須自建復(fù)雜系統(tǒng),可以借助第三方提供的云服務(wù)更快速、更靈活、更低成本地完成系統(tǒng)搭建。

“沒有用戶提出過對Echo的需求?!?/strong>這是Echo和Alexa推出多年之后,貝佐斯在致股東信里所說的話。無獨(dú)有偶,在AWS之前,也從未有人如此嘗試,從未有客戶如此要求,傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思路主張的是企業(yè)應(yīng)對其核心能力嚴(yán)格保密、嚴(yán)禁外傳。

亞馬遜顯然是擅長顛覆式創(chuàng)新的,這種顛覆式創(chuàng)新最大的特點(diǎn)在于,創(chuàng)造出了一種新的、穩(wěn)定的市場需求。但反觀其他大多數(shù)公司,在走過快速發(fā)展期、面臨成熟期的業(yè)務(wù)焦慮時,往往選擇的是在現(xiàn)有市場需求的基礎(chǔ)上,進(jìn)行業(yè)務(wù)形態(tài)的堆疊,試圖在現(xiàn)有市場分一杯羹。

知乎也不例外,去年,打開知乎APP,左上角有醒目的“直播”,主頁是視頻專區(qū),會員頁有會員購,從視頻化、直播到電商,知乎都嘗試了一遍。而如今,視頻欄和直播入口悄悄從知乎首頁消失,會員購也被埋得更深了,商業(yè)化的路還沒走穩(wěn)就夭折。以視頻化為鑒,大致可以看出,為什么單純的業(yè)務(wù)模仿不能讓知乎畫出第二增長曲線。

2018年6月,知乎App改版,原先“關(guān)注”、“熱榜”、“推薦”的首頁結(jié)構(gòu)上,新增“視頻”專區(qū),展示知乎上的短視頻內(nèi)容。短視頻時長為3~5分鐘,內(nèi)容除了知乎擅長的科普向內(nèi)容外,還包括生活、美食、健身、旅行、影視、好物等多個維度。

但在短視頻賽道,和抖音、快手相比,知乎能夠連接到的用戶太少了。不管是抖音的興趣連接、還是快手的信任連接,兩者的連接對象都極其廣泛、能夠直接連接到廣大的普通人。但反觀知乎,短視頻受眾似乎被限制在問答社區(qū)內(nèi)愿意接受視頻內(nèi)容的一小撮用戶。連接人群的不同,造成了知乎在市場競爭中的天然弱勢。

面對這種弱勢,如果還是選擇強(qiáng)行入局,知乎不可避免地要面對一個抉擇:是要和抖快等短視頻巨頭正面剛,還是選擇差異化競爭?天然弱勢的知乎如果正面剛,就要投入更多資源,需要有愿意投資夢想的頭部機(jī)構(gòu),或者慢慢打造起自己的核心優(yōu)勢,例如比其它軟件更強(qiáng)、優(yōu)化更好的算法,但顯然都不太現(xiàn)實(shí)。

而如果差異化競爭,短視頻市場上本就存量不多的流量,顯得更加寥寥無幾。據(jù)卡思數(shù)據(jù)報告顯示,短視頻在不同領(lǐng)域的垂直占比很不均衡,排名前五的是生活資訊、少兒、搞笑、時尚美妝、美食,這些都與知乎知識分享社區(qū)的調(diào)性不符。

知乎的定位始終是問答社區(qū),“擅長圖文的不一定擅長視頻,擅長視頻的不一定擅長圖文?!薄秳⑴d亮?xí)r間》創(chuàng)始人劉興亮則從創(chuàng)作者的角度指出了知乎視頻化的問題:優(yōu)質(zhì)視頻的供給端跟不上。

不僅如此,回到需求端,用戶來到知乎,搜尋問題的答案是直接目的,相對來說,文字邏輯清晰并且能夠跳躍式閱讀,而視頻的信息密度更低、也無法讓讀者了解自己感興趣的答案在何時才能看到。

據(jù)此前《財(cái)經(jīng)天下》周刊和Tech星球的報道,知乎視頻部門已被降級,融合到社區(qū)部,知乎視頻總負(fù)責(zé)人蔡林已于3月離職,任期不滿一年。此外,除產(chǎn)品之外的近百人團(tuán)隊(duì),或被內(nèi)部“活水”轉(zhuǎn)崗社區(qū)及會員業(yè)務(wù),或被裁員。組織變動反映戰(zhàn)略調(diào)整,而戰(zhàn)略指向未來,顯然知乎在戰(zhàn)略層面仍然沒有想好,如何才能畫出第二增長曲線。

想當(dāng)年,諾基亞固守塞班系統(tǒng),從山巔跌入谷底,曾經(jīng)風(fēng)光無限的黑莓手機(jī),因?yàn)槿I盤被觸摸屏取代,在6年前匆匆宣布結(jié)束智能手機(jī)業(yè)務(wù),很多企業(yè)在歷史長河中,因?yàn)楦鞣N原因失去了自己的第二個10年。對于知乎來說,那些傾覆整個行業(yè)的創(chuàng)新又是怎樣的呢?也許它們早已洶涌而來,但管理者并沒有察覺,又或許永遠(yuǎn)也不會來。

關(guān)鍵詞: 解決方案 增長曲線 創(chuàng)新工場

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